En resumen: Los propietarios de hoteles independientes son pioneros en nuevas estrategias para escapar del ciclo reactivo de precios, lo que lleva a cambios significativos en sus operaciones comerciales y su posicionamiento competitivo.
Los hoteles independientes rara vez pierden ingresos de golpe.
Desaparece poco a poco: una decisión de fijación de precios reactiva tras otra.
Un jueves que ayer por la mañana parecía suave, de repente empieza a llenarse. Dos competidores mueven tarifas antes del almuerzo. Mientras tanto, las reservas OTA aumentan para un fin de semana que ni siquiera estabas viendo todavía.
El mercado se está moviendo, pero sus precios no. La ocupación aún no ha aparecido por completo y es necesario actualizar el pronóstico. Para cuando las tarifas finalmente hacer cambio, están persiguiendo la demanda en lugar de darle forma.
Ese tipo de precios se vuelve caro rápidamente — incluso cuando el lodge todavía parece saludable sobre el papel. El ADR puede parecer estable y las habitaciones aún se venden.
Pero cuanto más se vendan las tarifas de ayer a la demanda del mañana, más reactiva se vuelve la estrategia de ingresos: compitiendo por la ocupación mientras otros compiten por el valor.
Por qué los hoteles independientes se quedan estancados al reaccionar ante la demanda.
A los hoteleros independientes y boutique no les falta experiencia en gestión de ingresos hoteleros. El mercado simplemente se mueve más rápido de lo que la mayoría de las operaciones de ingresos fueron diseñadas para manejar.
La ocupación por sí sola ya no cuenta la historia completa. La presión sobre los márgenes sigue creciendo. La combinación de canales importa más. Los competidores reaccionan más rápido. Y las ventanas de reserva cambian antes de lo que muchos equipos pueden seguir cómodamente.
Al mismo tiempo, a los hoteles independientes se les pide que gestionen muchas más piezas de mudanzas comerciales, sin equipos de ingresos dramáticamente mayores detrás de ellos.
Ahí es donde los precios reactivos comienzan a afianzarse, no porque los equipos pierdan el mercado, sino porque demasiado trabajo operativo ralentiza los precios.
Las señales de demanda se mueven más rápido de lo que los precios manuales pueden seguir.
La demanda moderna rara vez aparece ya en una línea clara y predecible.
Ahora se espera que los equipos de ingresos de los hoteles reaccionen a señales como:
- La actividad de búsqueda aumenta repentinamente para un fin de semana festivo, aún faltan unas semanas.
- El grupo lava el inventario de reapertura nuevamente al mercado.
- La compresión comienza a construirse en un submercado cercano.
- La recogida se acelera en los tipos de habitaciones de lodge premium antes de que siga el inventario estándar.
Mientras tanto, un lodge independiente aún podría estar validando la recuperación con respecto al año pasado, verificando el movimiento del conjunto de compensación, actualizando los canales OTA y tratando de finalizar el pronóstico de propiedad de la próxima semana antes de que los precios puedan moverse con confianza.
Eso es lo que sucede cuando los equipos de ingresos todavía están uniendo manualmente la imagen comercial a través de informes, extranets OTA, pronósticos y sistemas desconectados.
Cuando la señal parece lo suficientemente clara como para actuar con confianza, la mayor parte del pico de demanda generalmente ya ha pasado.
Más presión sobre los precios directamente a nivel de propiedad.
Los hoteles independientes responden a los cambios de demanda sin muchas de las ventajas incorporadas confían las marcas más grandes.
No existe un equipo centralizado de estrategia de crecimiento de ingresos que revise los pronósticos. No hay un motor de fidelización que alimente constantemente la demanda directa. Y, por lo common, no interviene ninguna capa adicional de apoyo comercial cuando la demanda cambia repentinamente.
En cambio, la mayor parte de la respuesta de los precios ocurre directamente a nivel de propiedad.
Eso hace que el tiempo sea mucho más importante, porque una vez que la demanda comienza a moverse, los equipos más pequeños tienen menos espacio para absorber reacciones lentas o ventanas de precios incumplidas.
El trabajo de ingresos desplaza a la estrategia de ingresos.
En muchos hoteles independientes, el gerente de ingresos es también el analista, el pronosticador, el presentador de propiedad y la persona que fija manualmente las tarifas de las OTA antes del desayuno.
Y debido a que gran parte de la función todavía se realiza manualmente, la parte operativa de la fijación de precios eat la mayor parte del día:
- Conciliar números de recolección en múltiples informes.
- Reconstrucción de previsiones para presentaciones de titularidad.
- Actualización de tarifas manualmente entre canales y extranets.
En ese punto, el trabajo comienza a parecerse menos a una estrategia de ingresos y más a un mantenimiento operativo en torno a decisiones de precios.
Con el tiempo, los equipos gastan más energía en validar lo que ya sucedió que en responder hacia dónde se dirige la demanda a continuación.
Ese es el ciclo que los hoteles más independientes intentan romper – con una gestión de ingresos más estratégica y las herramientas que lo hacen posible.
Cómo es realmente la gestión proactiva de ingresos hoteleros.
La optimización proactiva de los ingresos hoteleros no se trata de predecir el futuro a la perfección. Se trata de reconocer los cambios en la demanda con suficiente antelación para determinar el resultado.
Eso cambia el ritmo de las decisiones de fijación de precios. Los equipos de ingresos dejan de esperar a que la ocupación fuerce la conversación y comienzan a reaccionar a las señales que se acumulan bajo la demanda, mientras todavía queda inventario para fijar el precio.
Precios en torno a hacia dónde se dirige la demanda.
Muchos hoteles todavía mueven sus precios según patrones rígidos basados en BAR. BAR aumenta primero, luego descuentoslos tipos de habitaciones y los canales se mueven junto a él.
Pero los patrones de demanda reales rara vez se mueven tan claramente:
- Una suite puede admitir una prima, mientras que las habitaciones estándar se suavizan.
- Las reservas directas pueden seguir siendo fuertes mientras la demanda de las OTA se debilita.
- Los viajeros corporativos pueden seguir reservando incluso cuando la demanda de ocio se desacelere.
Los mercados no se mueven en pasos fijos. Su precio tampoco debería hacerlo.
Por eso hay más hoteles avanzando hacia un modelo de precios abiertos — donde los segmentos, los tipos de habitaciones de lodge y los canales pueden responder de forma independiente a la demanda en lugar de moverse juntos en patrones de precios fijos.
Para los hoteles independientes, esa flexibilidad es importante porque hay menos habitaciones detrás de las cuales ocultar malos precios. Un movimiento retrasado en las tarifas puede moldear el ADR, la combinación de canales y lo que queda para vender durante el resto de la ventana de reserva.
Automatización que crea apalancamiento.
Los hoteles independientes no necesitan una plataforma automatizada de gestión de ingresos por el bien de la automatización. Necesitan menos tareas repetitivas de fijación de precios que se interpongan entre el equipo y las decisiones que realmente importan.
Una buena automatización hace el trabajo repetitivo. No oculta el razonamiento…
Los equipos de ingresos se mueven más rápido cuando confían en la lógica subyacente a la automatización y pueden ver claramente qué señales desencadenaron un movimiento de precios.
Los flujos de trabajo de gestión por excepción ayudan a crear esa confianza. El movimiento rutinario de precios sigue ejecutándose en segundo plano mientras los equipos de ingresos se centran en los momentos comerciales que realmente necesitan el juicio humano:
- Aumentos inesperados de recuperación.
- Movimiento agresivo de la competencia.
- Períodos de compresión repentina.
- Variación del pronóstico que necesita investigación.
En lugar de pasar el día cuidando las tarifas, los equipos lean intervienen cuando algo comercialmente significativo cambia.
Ahí es donde un moderno sistema de gestión de ingresos hoteleros comienza a crear una influencia actual para los equipos más pequeños. El objetivo no es agregar más paneles. Está acortando la distancia entre ver cómo cambia la demanda y poder responder con confianza.
De las decisiones sobre tipos de interés a las decisiones sobre beneficios.
La mayoría de los hoteles independientes pueden ver los ingresos con bastante claridad. La pregunta más difícil es qué negocio está generando realmente las ganancias más saludables.
La misma habitación la misma noche puede producir resultados muy diferentes dependiendo de:
- Mezcla de canales.
- Costo de adquisición.
- Duración de la estancia.
- Segmento de invitados.
- Cómo se capturó la demanda en primer lugar.
Un fin de semana con entradas agotadas aún puede ocultar la presión sobre los márgenes. La satisfacción de la demanda de las OTA demasiado pronto crea un resultado muy diferente al de una demanda directa más fuerte que llega más tarde a tarifas más altas.
Es por eso que la gestión de ingresos moderna para el sector hotelero depende cada vez más de ver los ingresos, la combinación y la rentabilidad juntos en lugar de reconstruir la imagen comercial manualmente a través de sistemas desconectados cada mañana.
Nuestro Sistema operativo de ingresos y ganancias (RP-OS) conecta esas señales en la misma vista comercial. Una vez que eso sucede, los equipos se mueven más rápido, las conversaciones sobre propiedad se vuelven más claras y las decisiones de precios conllevan más confianza.
Lo que cambia una vez que el precio deja de reaccionar.
Una vez que el trabajo de ingresos se vuelve más proactivo, el ritmo operativo en torno a los precios también comienza a cambiar.
Los equipos dejan de pasar la mañana reconstruyendo el panorama comercial antes de poder actuar en consecuencia. En cambio, obtienen:
- Respuesta más rápida a los cambios de demanda.
- Previsiones a partir de las cuales el equipo comercial en common puede planificar.
- Visibilidad más clara de ADR, combine y rentabilidad en conjunto.
- Conversaciones de propiedad más seguras basadas en datos de desempeño visibles.
- Más tiempo dedicado a responder a la demanda en lugar de validar lo que ya sucedió.
“Duetto ya nos ha devuelto mucho tiempo, tiempo que estamos utilizando para hacer lo que mejor sabemos hacer: brindar un servicio al cliente excepcional”. – Alex Tran, director del lodge, The Remington Orange
Ese cambio es importante, porque el costo de mantenerse reactivo no es solo la pérdida de ingresos. Es la creciente brecha entre lo que el mercado apoyó y lo que el lodge realmente capturó.
Los hoteles independientes siempre han competido por ser más inteligentes, más rápidos y más cercanos al mercado que las marcas más grandes. La pregunta ahora es si los sistemas que respaldan esas decisiones se mantienen al ritmo de cómo se mueve realmente la demanda moderna.