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El tiempo medio que trabajé para empresas en Filipinas fue de 2,3 años. Las estadísticas estadounidenses muestran que la estancia media se ha reducido a 3,9 años, lo que se considera parte del fenómeno de la Gran Renuncia. Debo haber estado muy adelantado a los tiempos.
Pero en aquel entonces tenía una buena excusa. En ese momento se estaba introduciendo la automatización en el país. Siempre me invitaban a lanzar un proyecto informático pionero y, cuando terminaba, me reclutaban para uno nuevo.
La disponibilidad de futuros líderes se convirtió en un requisito clave. Incluso en situaciones normales, las organizaciones no pueden permitirse tiempos de inactividad debidos a cambios de liderazgo.
La historia anecdótica
Tuve suerte porque encontré Nueve futuros líderes en mis 32 años de carrera. Y estaban dispuestos a ser “entrenados” por mí, algo inusual ya que tenía fama de ser “difícil”. Aquí están cinco de los nueve:
1. Instituto de tecnología informática avanzada
En mi primer trabajo directivo como Gerente de Advertising and marketing en I/ACT, tuve una tremenda suerte que un día especial, dos recién graduados de la Universidad de Filipinas entraron a nuestra oficina en busca de trabajo. Eran diamantes esperando a ser pulidos.
Uno de ellos me ayudó a lanzar la primera Micro Expo, la exposición que presentó las computadoras personales en Filipinas. Posteriormente, dirigió nuestras operaciones derivadas en Hong Kong. Ahora tiene su sede en Malasia y dirige su empresa asiática de consultoría de gestión.
El otro proporcionó un trabajo de private excelente y constante. La invité a unirse a mí más tarde en BayanTrade como mi asistente ejecutiva. Cuando me fui, un conglomerado miembro del consorcio la reclutó como vicepresidenta de Recursos Humanos.
2.
Academia de Desarrollo de Filipinas
Cuando me uní, encontré que la dotación de private estaba completa ya que la rotación del gobierno es baja. Elegí cuidadosamente a un asistente ejecutivo para que me apoyara. Cuando se organizó una tercera unidad de negocio, ella estaba lista para liderarla.
Luego la invité a unirse a mí en MegaLink. Allí también impresionó a la gente. Cuando uno de los directores generales del banco asumió la presidencia del Sistema de Seguridad Social, la llevó consigo como vicepresidenta de Servicios de Gestión. Ascendió a vicepresidenta.
3.
megaenlace
En MegaLink creé dos unidades de negocio: Operaciones y Desarrollo de Negocios. Recluté a dos personas que identifiqué como futuros líderes de mis días en I/ACT y esperé a ver quién de ellos emergería como mi suplente.
Period una época en la que los profesionales de TI viajaban al extranjero en busca de pastos más verdes y el Jefe de Operaciones hizo precisamente eso. Cuando me contrataron como Comisionado Adjunto del BIR, el Jefe de Desarrollo Comercial estaba listo para convertirse en Gerente Common.
4.
SAP Filipinas
Cuando regresé al sector privado después del BIR, tuve un problema mayor en SAP. El equipo técnico estaba bien, pero el equipo de ventas necesitaba más para afrontar los desafíos de introducir el software program ERP alemán en el mercado. Tuve que contratar private externo a la empresa.
Aunque no period una vendedora muy conocida en la industria, una de ellas resultó ser una excelente recluta. Posteriormente ascendió hasta convertirse en Nation Supervisor. Luego fundó Third Pillar, un exitoso socio comercial de SAP. Cuando lo vendió a un conglomerado líder de telecomunicaciones para obtener ganancias, la mantuvieron como presidenta y directora ejecutiva.
Lecciones sobre cómo identificar y formar a futuros líderes
Se pueden contar historias similares de los otros cuatro futuros líderes que encontré. A partir de esta rica experiencia, puedo compartir los siguientes consejos.
1.
Utilice la evaluación del comportamiento
Busqué personas que exhibieran rasgos similares que me hicieran exitoso como líder y, de ser posible, que no tuvieran mis debilidades. No utilicé herramientas de evaluación de liderazgo para descubrir la adaptabilidad, la resiliencia, las habilidades de comunicación y el trabajo en equipo.
El principio de retroalimentación de 360 grados, proveniente de pares, superiores, subordinados y partes interesadas externas, complementó mis observaciones. Obtuve una visión completa del desempeño y potencial de la persona.
2.
Hagan cosas juntos e involúcrelos en tareas de estiramiento
Son el tipo de personas que no dudaron en unirse a mí para trabajar hacia la excelencia. Al igual que yo, no se contentaban con sobrevivir. Hicimos cosas juntos. En lugar de programas formales de liderazgo, la norma eran tutorías y teaching.
Les asigné actividades y proyectos que les exigían salir de su zona de confort y desarrollar más habilidades. Por ejemplo, estuvieron expuestos a miembros de la junta directiva de MegaLink y BayanTrade.
3.
Conviértelos en susurradores de jefes
Esta perspectiva vino de ellos: cómo vieron el proceso.
Una dijo que se consideraba una “susurradora de jefes”. El término se utiliza informalmente para describir a alguien que mantiene una relación cercana e influyente con un líder. Actúan como asesores confiables y brindan asesoramiento confidencial y apoyo operativo.
Otra se autodenominó digital jefa de gabinete. Un jefe de private suele ser un puesto formal dentro de una organización responsable de la supervisión de las operaciones, la coordinación del private y el buen funcionamiento de la oficina del líder. Por lo basic, no tenía una posición tan formal (excepto en BIR), pero así period como actuaba el “susurrador de jefes”.
Mientras trabajaban estrechamente conmigo, obtuvieron una comprensión profunda de mis objetivos, desafíos y personalidad. Esta comprensión les permitió brindarme consejos valiosos que influyeron en mis decisiones y acciones. Se convirtió en el trampolín para asumir mi función o prepararme para futuros puestos de liderazgo.
Sin embargo, es importante señalar que, si bien estos roles pueden brindar oportunidades de avance, no son caminos garantizados hacia el liderazgo. Sin embargo, identificarlos correctamente en primer lugar garantiza que tengan el potencial y los rasgos necesarios para lograr el éxito. Estos roles se convierten entonces en un buen camino hacia el liderazgo.