Este artículo profundiza en la gestión de activos hoteleros (HAM): qué es, cuándo y dónde comenzó, y cómo ha evolucionado a lo largo de los años. A partir de 22 entrevistas en profundidad con profesionales de la industria, analizamos sus complejidades y su creciente popularidad.
El papel y la evolución de la gestión de activos hoteleros
Desde finales del siglo XIX, los operadores hoteleros solían ser propietarios de las propiedades que administraban, construyéndolas o comprándolas para hacer crecer su negocio, un enfoque que requiere muchos activos. Sin embargo, a partir de la década de 1970, las empresas de alojamiento comenzaron a vender bienes inmuebles para concentrarse en las operaciones y la gestión de marcas. Los inversores institucionales, los REIT y los fondos de pensiones intervinieron como propietarios, creando una división entre propiedad y operaciones. Este modelo de pocos activos, si bien financieramente sólido, introdujo complejidad ya que dos entidades tuvieron que colaborar con prioridades a veces divergentes. Los gestores de activos hoteleros surgieron para cerrar esta brecha, salvaguardando el valor a largo plazo y alineando la gestión con los objetivos de propiedad. En Estados Unidos, el modelo ha dominado durante décadas, impulsado por un marco authorized uniforme, el deseo de las cadenas hoteleras de expandirse sin grandes compromisos de capital y un fuerte apetito de los inversionistas por los bienes raíces hoteleros.
Las estrategias de escasez de activos siguieron siendo durante mucho tiempo poco comunes en Europa, obstaculizadas por sistemas legales fragmentados, propiedades familiares y modelos de arrendamiento fijo, especialmente en la región DACH. Los gestores de activos hoteleros no se consideraban esenciales. Sin embargo, hace unos veinte años, grupos como Accor, NH y Meliá comenzaron a adoptar modelos con pocos activos. Las disaster financiera mundial y del euro aceleraron este movimiento, empujando a las empresas a desinvertir en bienes raíces y depender más de contratos de gestión y franquicias. Con el tiempo, HAM se convirtió en una necesidad estructural, institucionalizada a través de HAMA Europa y programas de formación especializados. Sin embargo, los diversos marcos legales, impositivos y laborales de Europa, junto con las diferencias lingüísticas, fomentaron el surgimiento de operadores de marca blanca: empresas más pequeñas y ágiles que administran hoteles bajo marcas elegidas. Para los propietarios, especialmente aquellos con grandes carteras, esta complejidad hace que los administradores de activos sean indispensables, combinando experiencia empresarial con un profundo conocimiento native.
La creciente relevancia estratégica de la gestión de activos hoteleros en Europa
Para conocer mejor el futuro de HAM en Europa, entrevistamos a 11 gestores de activos externos, 6 operadores hoteleros y 5 propietarios. Surgió un claro consenso: HAM en Europa seguirá ganando terreno en los próximos años. Su creciente relevancia fue reportada por el 100% de los propietarios, el 90% de los administradores de activos de terceros y el 83% de los operadores. Los factores clave incluyen: un mercado cada vez más competitivo en el que cada euro de ingresos por metro cuadrado cuenta; el cambio de las principales marcas hoteleras hacia los ingresos por franquicias en lugar de los ingresos operativos; el rápido crecimiento de los operadores de marca blanca en todo el continente; y el alejamiento gradual, aunque constante, de los modelos de arrendamiento tradicionales hacia contratos de gestión en la región DACH. La afluencia de inversores internacionales, muchos de los cuales están acostumbrados a trabajar con gestores de activos hoteleros, refuerza aún más este cambio, impulsando así la demanda de una función HAM más estructurada y profesionalizada en toda Europa.
Cinco tendencias clave que darán forma al futuro de la gestión de activos hoteleros en Europa
La creciente importancia del HAM se refleja en las principales tendencias identificadas:
1. IA y digitalización
La inteligencia synthetic (IA) y la digitalización se están perfilando como las tendencias más influyentes en HAM. Si bien la adopción aún se encuentra en sus primeras etapas, la IA ya está transformando las operaciones mediante la automatización de los procesos de fijación de precios, management de costos y servicio al huésped. Estas tecnologías prometen ganancias de eficiencia y liberan a los administradores de activos para tareas más estratégicas, pero también plantean preocupaciones. Históricamente, las tareas analíticas de rutina han proporcionado un campo de formación essential para los jóvenes profesionales. Un entrevistado citó un caso en el que la falta de comprensión de un miembro del private junior sobre los cálculos básicos de ingresos sólo quedó en evidencia cuando el software program diario no funcionó correctamente. Estos incidentes ponen de relieve el riesgo de erosión del conocimiento y la necesidad de nuevas habilidades. Una implementación exitosa requerirá una planificación cuidadosa, capacitación específica y una supervisión estratégica sólida.
2. Mayor compromiso operativo
Se espera que los administradores de activos hoteleros asuman un papel más práctico en las operaciones, aprovechando la experiencia financiera y el conocimiento del mercado para desbloquear valor y optimizar la liquidez. La gestión de efectivo, que se volvió crítica durante la pandemia de Covid-19, es ahora una responsabilidad central dentro de HAM, con pronósticos semanales de flujo de efectivo y negociaciones presupuestarias granulares que emergen como estándares de la industria. La pandemia también elevó las negociaciones de préstamos a un nivel más sofisticado y operacionalmente informado. Como resultado, el papel del administrador de activos está evolucionando cada vez más hacia el de un líder de proyecto impulsado por el retorno de la inversión, mejorando el desempeño a través de una supervisión continua, colaboración interfuncional e intervención estratégica específica.
3. Enfoque inmobiliario
HAM está cada vez más integrado en una estrategia inmobiliaria más amplia. Históricamente, las estructuras de arrendamiento tradicionales limitaron la capacidad de los administradores de activos para impulsar la creación de valor, pero los cambios en los modelos de propiedad y los perfiles de inversionistas más internacionales están alimentando la demanda de administradores que mejoren activamente el valor de los activos en lugar de simplemente supervisar los contratos de los operadores. Su papel ahora se extiende más allá de los hoteles tradicionales hacia desarrollos de uso mixto y orientados a servicios, que requieren experiencia en usos alternativos, diseño versatile y valoración innovadora. A medida que el pensamiento inmobiliario y hotelero convergen, el lodge se ve cada vez más como un producto inmobiliario dinámico, donde el espacio se gestiona como un servicio en lugar de simplemente alquilarse.
4. Importancia ESG
Aunque se mencionan con menos frecuencia, las consideraciones ESG (18%) están ganando relevancia estratégica en HAM. Cada vez más se considera que la sostenibilidad forma parte integral del valor de los activos, particularmente durante la enajenación o la refinanciación. Los entrevistados destacaron la evolución de las expectativas de los huéspedes y los cambios regulatorios como catalizadores de esta tendencia.
5. Relaciones interpersonales
La gestión eficaz de activos depende cada vez más de una sólida comunicación con las partes interesadas y de la creación de confianza, ya que los administradores de activos actúan como mediadores críticos entre propietarios y operadores. El papel elementary de las habilidades interpersonales y su interacción con la experiencia técnica se refleja en la reciente creación de EHL Hospitality Enterprise Faculty MiHM Grasp especialización en digitalización centrada en las personas.
¿Está la gestión de activos hoteleros entrando en su época dorada en Europa?
HAM está viviendo una profunda transformación. Antes centrados en el monitoreo financiero, los administradores de activos ahora son estrategas multidimensionales que combinan experiencia operativa con conocimiento inmobiliario y aprovechan las sinergias entre desarrollos de uso mixto. La tecnología está acelerando este cambio, posicionando a los administradores de activos como agentes de cambio que guían a los propietarios y operadores a través de la transformación digital y organizacional. Su valor futuro dependerá de alinear los intereses de las partes interesadas e impulsar un crecimiento sostenible, mientras Europa busca el equilibrio entre desempeño y propósito: “Hacer el bien haciendo el bien”. Como concluyó un participante, “Cuanto más internacional sea el panorama inversor, más importante será la gestión de activos hoteleros”.
Referencias
Hodari, D. y Sturman, MC (2014). ¿Quién está a cargo ahora? La autonomía de decisión de los directores generales de hoteles. Cornell Hospitalidad trimestral, 55(4), 433-447.
Lussi, S., Masset, P., Weisskopf, JP y Blal, I. (2023). Medidas transdimensionales de ligereza de activos y orientación de tarifas en grupos de alojamiento. Revista internacional de gestión hotelera, 109, 103391.
El cambio es difícil porque la gente sobreestima el valor de lo que tiene y subestima el valor de lo que puede ganar.
James Belasco y Ralph Stayer