La ola de anuncios de conciertos de artistas musicales internacionales este año ha despertado entusiasmo no sólo entre los followers, sino también entre los hoteleros. La loca carrera por conseguir entradas para ver a artistas como Coldplay, Oasis y Kylie Minogue ha desencadenado una fuerte demanda de habitaciones de resort dondequiera que actúen estos artistas. Y este fenómeno se ha extendido más allá de los conciertos. Grandes reuniones públicas como la observación del eclipse photo voltaic en los EE. UU. y eventos deportivos como la Eurocopa de la UEFA en Alemania también han atraído una atención significativa hacia los hoteles, ya que los viajeros locales e internacionales acuden en masa para asistir a estos eventos.
Es innegable que los viajes impulsados por eventos están en auge, y su influencia se observa en la ocupación hotelera y los precios de las habitaciones. Como informa Allied Market Analysis, se prevé que la industria mundial de eventos alcance los 2 billones de dólares en 2032, casi duplicando su tamaño de 1,1 billones de dólares en 2019, lo que sugiere que los eventos se convertirán en una fuente de ingresos aún más importante para el sector. industria hotelera.
Si bien los eventos han sido durante mucho tiempo un impulsor confiable de las reservas hoteleras, su creciente importancia en la industria hotelera ahora está siendo impulsada por la dinámica cambiante de la oferta y la demanda. Como Fabián BartnickFundador de soluciones de gestión de ingresos. infinito y management perfectoseñala: “Ahora todo el mundo busca monetizar los eventos… y alguien controla su oferta”. En otras palabras, los actores clave –ya sean gobiernos, aerolíneas u organizadores de eventos– desempeñan ahora un papel essential a la hora de decidir cuándo, dónde y cómo se realizan y se ponen a disposición los eventos, lo que a menudo genera escasez en medio de una demanda creciente.
Citando la etapa de Singapur de Taylor Swift Gira de las eras Como ejemplo de escasez controlada, Bartnick explica cómo el gobierno native controló efectivamente la oferta del concierto de Swift en el sudeste asiático al asegurar un contrato exclusivo con el artista, creando un mercado único donde la disponibilidad limitada del evento permitió a otros sectores comerciales cobrar precios más altos.
“Tú y yo podríamos pensar que 700 dólares por una entrada es una locura”, cube Bartnick. “Pero si eres un Swifty que vive en Tailandia o Filipinas y tienes la oportunidad de verla en tu patio trasero, irás. Entonces, todo el espectro de gestión de ingresos que se está llevando a cabo (para eventos) se ha ampliado desde solo la venta de entradas. Las aerolíneas y los hoteles han capitalizado esta tendencia”.
Cambiando las actitudes hacia los viajes
El aumento de los viajes para eventos también está estrechamente relacionado con la afluencia de viajeros que llegan en masa a estos eventos, como se vio en la gira de Swift. Bartnick señala que este cambio apunta a un cambio más profundo en las actitudes hacia los viajes, donde los consumidores dan cada vez más prioridad a las experiencias enriquecedoras de la vida.
“Después de Covid, hubo un cambio basic en lo que realmente significa tener cierto tipo de libertad, tener cierta capacidad para viajar, ver el mundo y hacer algo”, explica.
Además, a medida que los viajes se vuelven más accesibles, más personas eligen viajar para asistir a eventos simplemente porque ahora pueden hacerlo. Pablo Torresconsultor hotelero y fundador de Torres Consultoríaexplica: “No es sólo que estén sucediendo más eventos. También se debe a que ahora más personas pueden permitirse el lujo de asistir a ellos”.
Maximizar la demanda mediante precios dinámicos
El management de la oferta de eventos por parte de un puñado de actores clave, combinado con un público más ansioso por viajar que nunca, ha empujado a los hoteles a recurrir a la tecnología para capturar esta demanda de manera efectiva. Oferta de soluciones de gestión de ingresos inteligencia de mercado han sido indispensables y la necesidad es clara; Los hoteles deben confiar en herramientas que les permitan realizar un seguimiento de la demanda las 24 horas del día, especialmente para eventos que atraen a una audiencia más international.
“Ningún ser humano, independientemente de su experiencia o habilidad, puede pensar más rápido que una máquina”, afirma Torres. “Hay herramientas en el mercado que ya muestran, por ejemplo, el aumento de búsquedas y vuelos a tu destino, la demanda de reservas y los eventos que puedas tener en tu ciudad. Puedes hacerlo manualmente y pasar todo el día recopilando la información, o puedes presionar un botón y tener un tablero en tu pantalla y luego decidir”.
Con esta información, las innovaciones en tecnología hotelera han dado a las propiedades la confianza para aventurarse en la fijación de precios dinámicos, una estrategia en la que los hoteles ajustan las tarifas de las habitaciones diariamente o dentro del día en función de la demanda en tiempo actual, lo que les permite maximizar la ocupación y los ingresos durante los eventos. Esta estrategia se ha vuelto omnipresente en todas las industrias (desde aerolíneas hasta aplicaciones de entrega) y, como Klaus Kohlmayrevangelista jefe y director de desarrollo de IDEASsugiere, ya es hora de que los gerentes de ingresos hoteleros lo adopten plenamente, ahora que los consumidores están más familiarizados con el concepto. En efecto, Informe sobre viajeros cambiantes de SiteMinder 2025 indica que más de 6 de cada 10 viajeros en todo el mundo están de acuerdo en que los hoteles deberían poder ajustar sus tarifas durante los períodos de máxima demanda.
“Dependiendo del tipo de resort, se podría ver un aumento mensurable de los ingresos simplemente adoptando precios dinámicos”, explica Kohlmayr. “Desde el punto de vista del consumidor, el precio dinámico te permite pagar una tarifa más baja cuando la demanda es baja, (de la misma manera) que aceptas pagar una tarifa más alta cuando hay mucha demanda. Los consumidores han sido educados sobre esto y entienden que (esta estrategia) ocurre en empresas de todo el mundo”.
Evitar los peligros del aumento abusivo de precios
Pero a pesar de las ventajas de generación de ingresos que ofrece la fijación de precios dinámicos, a menudo atrae el escrutinio. Ciertos servicios de viajes compartidos han sido criticados por aumentos de precios durante emergencias públicas, mientras que las empresas de venta de boletos han enfrentado reacciones violentas por inflar dramáticamente los precios en respuesta a eventos de alta demanda en los últimos meses. Estos casos han hecho que se desdibuje la línea entre los ajustes justos de precios y los aumentos poco éticos de precios.
Shannon KnappFundador y Director de consultoría hotelera SKNapp Consultoríacube: “Los precios dinámicos están teniendo una mala reputación injusta. Un defecto basic en las aplicaciones de precios dinámicos o precios basados en la demanda en la industria minorista es cuando no establecen un precio máximo o “techo” como lo hacemos en los hoteles, para evitar que los precios se disparen hasta as soon as millones dólares cuando Taylor Swift u Oasis anuncian fechas. Los mejores sistemas de gestión de ingresos hoteleros tienen límites configurables para evitar esto”.
Knapp añade: “Cuando se trata de precios dinámicos, los gerentes de ingresos deben recordar: el aumento abusivo de precios es una explotación y aprovecha las desventajas, especialmente durante las disaster. Mientras que la optimización de precios ajusta las tarifas en respuesta a eventos de entretenimiento de alta demanda con una tarifa máxima configurada para garantizar una aplicación responsable”.
Esto pone de relieve la necesidad de adoptar un enfoque de fijación de precios reflexivo y basado en datos, en lugar de simplemente reaccionar a la demanda fluctuante. Los ajustes de precios no sólo deben responder a las condiciones del mercado sino también considerar cómo los huéspedes perciben la equidad y el valor de las tarifas ofrecidas. En resumen, la fijación de precios dinámica no se trata sólo de fijar precios.
“Desafortunadamente, las habilidades que tenemos en la industria piensan que los precios dinámicos son como jugar al yo-yo dejando que los precios suban y bajen”, comparte Bartnick. “La fijación de precios dinámica es una palanca táctica con muchas facetas en juego. Necesitamos entender cómo nuestras tarifas impactan el poder de fijación de precios y nuestros esfuerzos de ventas y advertising and marketing”.
Estrategia impulsada por el valor
Bartnick añade que el “valor de por vida de un cliente” también debe tenerse en cuenta al realizar precios dinámicos para eventos, teniendo en cuenta a los clientes leales y recurrentes e incluso a los invitados de clientes basados en cuentas. Equilibrar los precios dinámicos para los clientes de eventos con estas relaciones a largo plazo permite a los hoteles obtener ingresos inmediatos sin arriesgar negocios futuros de huéspedes de alto valor.
Es importante destacar que el núcleo de la fijación de precios dinámica es el valor que los hoteles pueden ofrecer a los huéspedes más allá de la habitación. Si bien los administradores de ingresos pueden tener la flexibilidad de ajustar sus tarifas una vez que se detecta una demanda significativa de los eventos, sus estrategias de precios deben combinarse con ofertas significativas que proporcionen una relación calidad-precio actual.
Torres explica: “Si su única oferta es la misma habitación que costó 20 veces menos el día anterior, la mayoría de los clientes la encontrarán injusta. ¿Por qué no incluyes valor agregado? Puedes crear un paquete con los organizadores del concierto, incluir traslados al recinto donde se celebra el evento o incluir desayuno. Agregue valor en sus precios que los huéspedes encuentren significativos, para que sientan que están obteniendo un precio justo”.
Agilidad en tiempos de incertidumbre
El auge de los viajes de eventos señala un futuro en el que solo veremos más tendencias que impulsen la demanda impactando a los hoteles, ahora que “los factores macroeconómicos para la hotelería y el turismo son muy positivos”, señala Kohlmayr. “Cada año cien millones de personas ingresan a la clase media. Si estás en el negocio hotelerohay que pensar en las oportunidades a largo plazo para aprovechar eso”. Esto se alinea con los hallazgos de Informe sobre viajeros cambiantes de SiteMinder 2025que revela que el 72% de los viajeros a nivel mundial viajarán internacionalmente en 2025, y que casi todos (92%) planean gastar al menos la misma cantidad o más en su alojamiento.
No obstante, a medida que los viajes se vuelven aún más dinámicos, se espera que la industria opere en un entorno cada vez más incierto. En este sentido, Bartnick enfatiza que los gerentes de ingresos deben sentirse más cómodos con la incertidumbre que generan las tendencias de viajes emergentes.
Y todo comienza con la agilidad.
“La agilidad es el nombre del juego. Ahora tenemos un juego en el que no sabemos realmente quién juega ni cuáles son las reglas. Las aerolíneas se han vuelto realmente buenas en el management de la oferta de vuelos, de manera muy related a cómo el gobierno de Singapur logró controlar la ubicación de la gira de Taylor Swift. En muchos casos, los hoteles serán los receptores de estos turnos. Algunos factores están fuera de tu alcance, pero si se te presentan, entonces tienes que ser lo suficientemente rápido para monetizarlos”, afirma.
Entonces, los administradores de ingresos deben ser más reflexivos sobre sus estrategias, particularmente para eventos impredecibles y de alta demanda. En lugar de depender únicamente de datos históricos o seguir un enfoque rígido de “esperar y ver”, cambiando las decisiones de precios cuando ya es demasiado tarde, necesitan establecer expectativas incluso antes de establecer sus estrategias de ingresos y reevaluar periódicamente sus decisiones.
“Por el momento no nos fijamos en la causa y el efecto a la hora de establecer estrategias de precios dinámicas”, señala Bartnick. “No pensamos en el futuro: si lanzo una pelota a cierta velocidad, regresará a un lugar específico”.
Y añade: “Es por eso que debemos eliminar (eliminar) esa mentalidad rígida y basic en la gestión de ingresos y ser más ágiles y experimentales. Nada se crea en la zona de confort. La gestión de ingresos en sí misma es un campo de experimentación”.
