La comida y bebida del lodge no es simplemente una línea de servicios: es el segundo motor de ingresos más grande del edificio. (1) y, cada vez más, la tarjeta de presentación cultural de la marca.
Al salir de la pandemia, la economía y las expectativas en torno al consumo de bebidas y comidas en hoteles cambiaron significativamente. Por un lado, las pérdidas y ganancias de la industria muestran que los alimentos y bebidas (A&B) siguen siendo los que más contribuyen fuera de las habitaciones (aproximadamente un tercio de los ingresos hoteleros totales en promedio) en propiedades de lujo y de alto nivel. (2). Los huéspedes, especialmente los viajeros adinerados, valoran más que nunca las experiencias únicas de comidas y bebidas en el lodge. Por otro lado, la inflación y una combinación cambiante de demandas de los clientes continúan introduciendo una presión actual sobre los costos y complejidad.
En una gran muestra de hoteles estadounidenses de servicio completo, los ingresos por alimentos y bebidas en 2024 se mantienen en aproximadamente el 81 por ciento de los niveles de 2019 después de ajustar por inflación, un recordatorio de que lo “regular” no ha regresado por completo y que, en muchos casos, las huellas y ofertas de los restaurantes heredados a menudo no logran abordar las demandas actuales. Aún así, hay puntos positivos: las propiedades turísticas y de lujo, en specific, han experimentado un crecimiento en alimentos y bebidas por habitación ocupada, incluso cuando el desempeño hotelero se estanca. Mientras tanto, los banquetes y el catering han resistido en entornos turísticos y de ocio.
Al mismo tiempo, la mano de obra de alimentos y bebidas se ha convertido en el principal impulsor del crecimiento de los costos laborales hoteleros (hasta casi un 15 por ciento en 2024), lo que agrava la presión sobre los márgenes y subraya la necesidad de una mayor innovación, modelos operativos más inteligentes y bienes raíces programados para trabajar más duro en todos los horarios.
Entonces, ¿cómo pueden los bienes raíces de hoteles, bares y restaurantes trabajar más duro y producir mayores beneficios para los propietarios, administradores de activos y marcas?
Nuestra tesis es easy: Lodge F&B alcanza su máximo potencial cuando los bares y restaurantes del lodge se tratan como una cartera enfocada de microlugares que generan ingresos, adaptando cada metro cuadrado a un viaje, franja horaria y perfil de ganancias específicos del huésped. Esto a menudo requiere reinventar el espacio existente y colaborar con restauradores y equipos de bebidas distintivos que aportan reputación regional y nacional, estimulan la demanda native e inyectan disciplina operativa en la estrategia de alimentos y bebidas.
Hacia una pila de alimentos y bebidas con un punto de vista
Para los activos de lujo y de alto nivel, el guide está cambiando de “un restaurante exclusivo más un bar en el foyer” a una pila de conceptos de restaurantes culturalmente relevantes y cuidadosamente seleccionados que, cuando se colocan cuidadosamente, maximizan los ingresos y aumentan la satisfacción de los huéspedes.
Si bien existen muchas variantes que pueden aprovechar la huella de una propiedad, la combinación de ingresos y el posicionamiento en el mercado, una muestra de apilamiento de alimentos y bebidas en la propiedad puede incluir:
- La experiencia gastronómica exclusiva del destino que transmite la historia de la propiedad, a menudo respaldada por un chef o restaurador de alto perfil para generar tráfico no huésped, medios ganados y un promedio de cheques premium. Además de impulsar experiencias gastronómicas exclusivas, el efecto halo de las asociaciones con cooks de prestigio y/o restauradores ayuda a las propiedades a controlar las tarifas y fortalece la percepción de la marca mucho más allá del comedor.
- El mercado/café abierto todo el día con un sólido merchandising para capturar el desayuno y las comidas para llevar, adaptándose al trabajo conjunto por la tarde y a los formatos de degustación o educación sobre vinos por la noche.
- Un bar/salón de alto margen El programa, que es intencionalmente acogedor tanto para los huéspedes como para los lugareños, sirve para convertir la circulación limitada en el foyer en nuevos ingresos y un destino animado (disposición de asientos que fomentan reuniones de grupos pequeños, iluminación que realza la presencia de los invitados, aperitivos, bajo contenido de alcohol y programación experiencial, como un artista trabajando tranquilamente en una pintura).
- Espacios adyacentes para banquetes y cenas privadas listos para eventos que desdibujan la línea entre negocios sociales y grupales, algo importante ya que las tendencias en banquetes divergen según el tipo de activo.
- Azoteas, terrazas y otras zonas comunes programado para transiciones del día a la noche y experiencias premium, donde la economía de cuatro paredes justifica un gasto de capital incremental.
Lo nuevo no son los componentes; es el precisión empleados para estructurarlos y la creatividad necesaria para unirlos de una manera que exprese claramente el punto de vista distintivo del lodge.
Cuando cada establecimiento tiene un huésped objetivo, una franja horaria, un perfil de giro de asiento y una proporción de captura, los propietarios pueden ajustar el tamaño adecuado de la parte trasera del native y la mano de obra, y medir el éxito mediante el RevPAR/RevPOR de alimentos y bebidas y el EBITDA de cuatro paredes, no solo por las coberturas.
Diferenciando su lodge en un “mar de igualdad”
Cuando comencé mi trabajo en la industria hotelera, hace más de 25 años, los hoteles se diferenciaban principalmente por el precio, los puntos y la ubicación.
Luego vinieron los diferenciadores tecnológicos: elija nuestro lodge porque tenemos el mejor acceso a Web de alta velocidad, iPads en la habitación para mejorar la televisión, solicitar servicio de habitaciones, subir o bajar las cortinas. Luego vino la batalla de las comodidades en las habitaciones: los hoteles ofrecieron ropa de cama nueva con un alto número de hilos, jabones de avena, barras de ducha curvas y cosas similares, para diferenciarse de la competencia.
Hoy en día, casi todos los hoteles de lujo tienen ofertas de habitaciones y paquetes de comodidades similares. Web de alta velocidad es un hecho y todos ofrecen puntos de fidelidad.
con algunos Más de 1200 marcas Al competir por el negocio de los viajeros, según un informe reciente, cada vez es más difícil diferenciar los hoteles de lujo y de lujo de los competidores en mercados clave.
La clave puede ser un conjunto de ofertas de alimentos y bebidas cuidadosamente seleccionadas y decididas que en conjunto expresen el punto de vista distintivo de un lodge.
Wind Creek Hospitality: traducir la visión en retorno de la inversión
El reciente compromiso de Colicchio Consulting con Hospitalidad de Wind Creek ilustra el enfoque en acción.
Encargado de reinventar el programa de alimentos y bebidas en el Wind Creek Chicago Southland On line casino & Resortimaginamos una línea de múltiples establecimientos, encabezada por Alto Italian Steakhouse del common chef Fabio Viviani, con sede en Chicago, diseñada para ampliar la cobertura del horario, atraer al mercado native y establecer una identidad culinaria distintiva para la propiedad.
El compromiso del chef Viviani con Wind Creek Chicago Southland se extendió a tres establecimientos adicionales de alimentos y bebidas, cada uno con su propio menú y tema distintivo. Estos incluyen el Oyster Bar “Shuck It”, el American Diner “The Spot” y el “Meals Bazaar”, una reinvención moderna del tradicional buffet del on line casino que comprende seis lugares únicos en un solo espacio.
Tanto el equipo de liderazgo de Wind Creek como Colicchio Consulting coincidieron en que el proceso de definición de un “punto de vista” debe basarse en datos: identificar los conceptos correctos, asegurar el talento adecuado y reclutar a los socios operativos adecuados para hacer que cada lugar sea económicamente autosuficiente, y luego permitir que ese “halo” levante el activo más grande.
Este es el punto más amplio: Las asociaciones entre cooks y restauradores no deben ser vanidad proyectos.; deben concebirse y respaldarse como herramientas de diferenciación calculada y como aceleradores de marca. El bien El valor de la marca del chef acelera el crecimiento, aumenta la probabilidad de captura native y gana reconocimiento inmediato en ciudades abarrotadas de comida, beneficios que pueden justificar estructuras de licencia, mínimos o economías basadas en el desempeño si se negocian correctamente. El resultado es una propiedad cuyo F&B es a la vez habló de y financiable.
Wind Creek Chicago Southland ya está cosechando los beneficios.
Aprovechando la caja que ya posee
Los propietarios suelen preguntar: “¿Dónde encuentro los pies cuadrados?”
Según nuestra experiencia, la mayoría de las propiedades ya lo tienen: desde zonas de foyer de bajo rendimiento, áreas de gran tamaño antes de eventos para banquetes, largos pasillos infrautilizados, centros de negocios heredados y terrazas que a veces solo se utilizan de manera episódica.
La oportunidad es convertir los pies cuadrados “agradables” en un espacio activado que genere ingresos. Algunas concepts para hacerlo:
- Corta la caja: Construya una pastelería/cafetería compacta en el vestíbulo con líneas de visión que atraigan el tráfico; agregue una comisaría de repostería que también abastece a la sala y al banquete.
- Cambios de franja horaria: Diseñe accesorios y pequeños artículos para convertir una cafetería abierta todo el día en un íntimo bar de aperitivos sin necesidad de un segundo turno de trabajo.
- Adyacencia del banquete: Inserte comedores privados con capacidad para 20 a 40 personas junto a las cocinas para eventos para flexibilizar entre eventos sociales, corporativos y a la carta.
- Capital al aire libre: Las mejoras en techos, terrazas e incluso callejones traseros con climatización parcial (sombra, management del viento, calor radiante) pueden agregar entre 8 y 10 meses de coberturas premium en muchos mercados.
Cada transición se basa en matemáticas de cuatro paredes: ingresos por pie cuadrado por franja horaria, turnos de asiento esperados, margen de contribución por combinación de menú y un modelo laboral calibrado a las realidades salariales actuales, realidades que han cambiado materialmente, con los departamentos de alimentos y bebidas impulsando los aumentos más pronunciados de los costos laborales.
De las realidades pospandémicas a un futuro impulsado por F & B
Los patrones posteriores a 2020 establecen que no hay rebotes simples. El servicio completo de alimentos y bebidas se mantiene por debajo de 2019 en términos ajustados a la inflación, pero la combinación está evolucionando. Los complejos turísticos y los activos centrados en el ocio han obtenido mejores resultados en ingresos por alimentos por habitación ocupada; los hoteles de convenciones están experimentando una tendencia de banquetes más suave en 2025, incluso cuando ciertos banquetes en complejos turísticos se fortalecen; y en basic, los hoteles se están inclinando por los ingresos no relacionados con las habitaciones para compensar el menor crecimiento del RevPAR y los mayores costos operativos.
Para propietarios y administradores, el mensaje es claro:
- Aceptar la nueva línea base de costos—particularmente en el sector de alimentos y bebidas—y diseñar modelos operativos que coincidan (menús simplificados, roles con capacitación cruzada, análisis para pronosticar por franja horaria).
- Genera RevPOR, no sólo portadas. En los segmentos de lujo y de alto nivel, los conceptos programados culturalmente relevantes están logrando un crecimiento del RevPOR de alimentos y bebidas incluso cuando el crecimiento de los ingresos por habitaciones se desacelera.
- Trate F&B como una estrategia inmobiliaria, no solo como un restaurante. Eso significa zonificación, adyacencias, líneas de visión, acústica y circulación que conviertan el interés informal en tiempo de permanencia y gasto.
- Utilice asociaciones como aceleradores. El bien El chef o el socio operativo (no necesariamente el más famoso) aporta valor de marca, sistemas y canal de talento, acortando el tiempo para alcanzar el punto de equilibrio y respaldando precios superiores.
En una period de altos costos laborales y márgenes comprimidos, que desafían a los hoteleros a competir en una period de expectativas de los huéspedes aún mayores, lodge f & b actual puede transformarse de un centro de costos subutilizado a un motor de ingresos, un acelerador del tráfico peatonal que genera gastos adicionales y un momento distintivo de marca que produce experiencias memorables y una mayor satisfacción y lealtad de los huéspedes.
Lograrlo de manera oportuna y eficiente generalmente requiere la colaboración de un socio que comprenda la dinámica del panorama hotelero y de restaurantes precise y que pueda llevar el proceso a una conclusión rentable.
Carpe Diem.
(1) Según STR, de media, el departamento de habitaciones de un lodge representa alrededor del 68 % de los ingresos totales, lo que significa que aproximadamente el 32 % de los ingresos proceden de otros departamentos (incluidos alimentos y bebidas, spa, aparcamiento, and so on.). FUE
(2)https://hospitalityinsights.ehl.edu/food-and-beverage-industry?
Journey Schenck es socio director de Colicchio Consulting, una firma líder en gestión estratégica que reúne a los hoteles más distintivos del mundo y los mejores talentos culinarios a través de procesos competitivos basados en datos. www.colicchioconsulting.com.
Elliott Mest
relaciones públicas del MFC,
+1 (862) 371-0511
Consultoría Colicchio