El presidente y CEO de Remington Hospitality, Sloan Dean, es otro “hotelero unintentional”, uno cuyo amor por los viajes lo llevó a elegir un puesto con InterContinental Lodge Group sobre uno con Dwelling Depot al principio de su carrera como analista financiero. “No sabía mucho sobre la industria además de amar los viajes, pero los hoteles sonaban como mucho más divertidos”, recordó. Recientemente compartió con ALOJAMIENTO Su camino en hospitalidad y pensamientos sobre desafíos nuevos y continuos que enfrenta la industria. También intervino en sus expectativas de la carretera por delante de la industria, así como sus estrategias para hacer crecer su compañía de gestión de la hospitalidad.
Avanzar en el CEO
Una vez mordido por el error de la hospitalidad, Dean se movió constantemente a través de una serie de puestos de hospitalidad que sostuvo proporcionó una base sólida para su precise: “He trabajado para todo tipo de compañías dentro del alojamiento y lo hice todo. Crecí en la esfera de gestión de ingresos, antes de pasar a fusiones y adquisiciones y desarrollo “. Aunque esperaba ser un “comerciante” durante el resto de su carrera hace una década, una llamada de un cazador de cabecera cuando fue vicepresidente de desarrollo comercial en Hoteles Interstate lo colocó en la gestión de activos de la empresa matriz de Remington, Ashford Inc. pasó cinco años en Ashford, surgiendo de Vicepresidente de Optimización de Ingresos y Subescritura de SVP. Luego, justo antes de que Ashford adquiriera Remington en enero de 2018, fue nombrado presidente, y a fines de 2019, presidente y CEO.
Crecimiento y objetivos en Remington
Cuando ingresa a su octavo año al frente de Remington, Dean aboga por una estrategia de crecimiento “lenta y estable”, tomando un contrato a la vez y evitando conscientemente fusiones y adquisiciones. “Continuamos creciendo al 10 por ciento al 20 por ciento al año, una tasa que considero mucho más sostenible y rentable a largo plazo”, dijo. “Estamos muy enfocados en actuar para nuestros clientes actuales, en primer lugar”.
Remington administra más de 140 hoteles, 26 marcas y 19 propiedades independientes y boutique concentradas en Florida, Georgia y Texas, y es uno de los cinco principales operadores de franquicias en América del Norte para Hilton y Marriott. Hizo hincapié en la importancia de quedarse con su nicho como operadores principalmente de hoteles de servicio completo y estilo de vida.
Dean dijo que se creó una nueva oficina en Miami específicamente para apoyar lo que ahora es su punto óptimo para el crecimiento, la región del Caribe y América Latina (CALA), que Dean afirmó que ofrece más de RevPar que Estados Unidos y es el segundo solo de Europa como un destino saliente para los estadounidenses. “Ahora tenemos 14 hoteles en desarrollo en Cala, y para fines del próximo año, probablemente habrá más de 20”, dijo.
Señaló que ser marcado con Marriott y Hilton ha demostrado ser extremadamente ventajoso en esta región, porque Remington puede ofrecer una alternativa a los propietarios restringidos a administrar sus propias propiedades o firmar un acuerdo de administración de 30 años con Marriott o Hilton. “Somos la única compañía de administración de terceros en Costa Rica que tiene un contrato firmado con una marca Marriott fuera de la marca Metropolis Specific”, señaló Dean.
Una vista de la industria
Dean comentó sobre desafíos nuevos y no tan nuevos que enfrentan los propietarios de hoteles. Dijo que las tasas de interés están bajando, “pero no lo suficientemente rápido”, y “aunque la demanda se ha recuperado a los niveles previos al co-covid, el resultado no lo ha hecho. Las ganancias brutas y los márgenes operativos netos están limitados por mayores gastos; Por ejemplo, desde 2019, el costo del seguro se ha duplicado y la mano de obra ha aumentado en un 50 por ciento “.
Los propietarios más perseguidores, dijo, son los vencimientos o refinanciamiento de la deuda en los próximos dos o tres años que probablemente se sumarán a “un gran volumen de transacciones que se verán como situaciones de capital de rescate, particularmente con hoteles que no tienen un valor de capital complete que necesitan reemplazar la deuda de tasa fija”. Dean también mencionó los gastos de capital diferidos (CAPEX) como “un issue secundario que agrava el problema, ya que los propietarios que han diferido la renovación enfrentan el vencimiento de la deuda en un activo que no se ha recuperado en valor”.
Dean no espera tiempos de auge en la industria en el corto plazo. “Creo que los expertos lo tienen bien: a nivel nacional, los ingresos deberían crecer en promedio de 1.5 por ciento a 2.5 por ciento en los próximos años”. Sin embargo, agregó: “Esto variará según el mercado; En los estados del sol, los ingresos deberían crecer entre 3 y 6 por ciento, mientras que lugares como San Francisco, Chicago y Minneapolis lo harán peor ”.