Hoteles y resorts de media lunafundada en 2001 por el presidente y director ejecutivo Michael Thomas George, ha evolucionado junto con la industria hotelera en constante cambio a lo largo de los años, pero su filosofía central se ha mantenido constante. Con esta estabilidad, Crescent ha superado con éxito varios desafíos extremos, desde la disaster económica de 2008 hasta la pandemia de COVID-19, y ha construido una cartera diversa a partir de la base que George imaginó al principio. Mientras la empresa celebra su 25.º aniversario en 2026, George reflexionó sobre su legado y su trayectoria, al mismo tiempo que espera seguir creciendo.
Cuando George fundó la empresa, consideraba que el modelo de negocio predominante de crecimiento por volumen no estaba alineado con las necesidades de los propietarios de hoteles. Con eso en mente, encontró una oportunidad para destacarse de la competencia. “Cada lodge que administramos debe funcionar como si fuera nuestro”, dijo George. ALOJAMIENTO. Crescent buscó demostrar la validez de esta estrategia en sus primeros años mediante la combinación de un punto de vista claro y propietarios dispuestos a apostar por ella. Cuando Crescent comenzó a adquirir asignaciones destacadas, George sintió que la empresa estaba demostrando cómo un operador construido en torno a la alineación de la propiedad podía “ganar” en el nivel superior. Una victoria importante se produjo cuando la empresa fue aprobada simultáneamente en las carteras de lujo de servicio completo de Marriott, Hilton, IHG y Hyatt, y George señaló que la mayoría de las empresas de gestión nunca alcanzan este hito. “Abrió un nivel de oportunidades que no period accesible para la mayoría de los operadores externos: una ventaja competitiva estructural que debe recuperarse todos los días”, afirmó.
Construido para mayor durabilidad
Más allá de demostrar inicialmente la viabilidad de su modelo de negocio, la resistencia de Crescent durante la disaster económica de 2008 y, años más tarde, la pandemia de COVID-19 demostró que este enfoque estaba “construido para ser duradero”. Con su énfasis en relaciones profundas con los propietarios, Crescent sostuvo su cartera y la fortaleció, mientras que otras empresas perdieron la suya. Incluso con la pandemia, que trastornó la industria hotelera, Crescent se mantuvo fiel a su filosofía a través de sus decisiones a nivel de propiedad. Al reflexionar sobre esta época turbulenta, George destacó un diferenciador notable que destacó el carácter de Crescent. “Crescent fue el único directivo de las Grandes Ligas que no despidió a ningún miembro de nuestro equipo corporativo”, dijo. “Entramos fuertes en la pandemia y salimos aún más fuertes”.
A través de estos obstáculos y el progreso basic de la industria hotelera, Crescent ha crecido para satisfacer las complejas necesidades de sus diversos socios comerciales, incluidos los REIT y los desarrolladores de hoteles. Impulsada por la combinación de sus principios comerciales y su grupo de liderazgo, la compañía continúa sirviendo a sus clientes, que buscan un operador que comprenda los diversos niveles del negocio, incluida la asignación de capital y la gestión de activos, y que pueda participar en ellos. Al hacerlo, Crescent ha ampliado su cartera a 120 hoteles y complejos turísticos en Estados Unidos y Canadá. George explicó que la selectividad de la empresa es otro representante de sus valores y de su enfoque world. “No hemos intentado ser la empresa de gestión más grande de América del Norte”, dijo. “Hemos tratado de ser los más confiables dentro de un nivel específico de activos. Cuando Crescent cumple, crea la siguiente oportunidad”.
Longevidad del private
Asimismo, George subrayó cómo, más que el crecimiento de la cartera u otras métricas, lo que más destaca cuando se analiza la trayectoria de Crescent es su talento. Destacó que algunos gerentes generales y líderes regionales llevan más de 15 años en la empresa. El hecho de que se quedaran en Crescent, señaló George, demuestra la credibilidad de la cultura de la empresa. Este enfoque también es evidente en la priorización de los operadores por parte de Crescent sobre los administradores; George se alejó del modelo tradicional al otorgar autoridad, recursos y acceso directo al liderazgo a los equipos en la propiedad. “El logro no son 25 años de longevidad”, explicó George. “El problema es que los primeros propietarios todavía están con nosotros porque nunca nos desviamos del motivo por el que nos contrataron. Esa coherencia requiere decir no a las oportunidades que no encajan y garantizar que cada lodge reciba todo el peso de las ofertas de Crescent, no una versión diluida. Esa disciplina es el legado”.
Alineación de propiedad
En el futuro, la misión de George se hace eco de su objetivo cuando fundó Crescent; Quiere que el modelo de negocio de Crescent hable por sí solo. “Quiero que Crescent sea conocida como la empresa que demostró que la alineación de la propiedad es un modelo repetible y escalable que produjo mejores resultados que todas las alternativas que la industria probó durante el mismo período”, dijo George. Haciendo referencia al historial de la empresa, George afirmó que quiere que Crecent sea la primera llamada de un propietario cuando se enfrente a un desafío de activos porque es la empresa de gestión “más confiable” en el momento de “mayores consecuencias”. Además, destacó cómo Crescent fue “construido para durar” y se está construyendo su próximo capítulo de liderazgo. Dentro de unos años, las generaciones futuras de liderazgo seguirán reforzando la cultura que George estableció en 2001 y seguirán desarrollándola a medida que la industria siga cambiando.