Los costos laborales hoteleros de EE. UU. continuaron aumentando en el primer trimestre de 2026, pero las ganancias en productividad ayudaron a suavizar el impacto en varios roles de primera línea, según HotelData.com. Informe de costos laborales del primer trimestre de 2026. El informe encontró que el costo laboral por habitación ocupada (CPOR) aumentó un 1,8 por ciento año tras año en todos los hoteles. El CPOR aumentó de $45,96 en el primer trimestre de 2025 a $46,79 en el primer trimestre de 2026. Al mismo tiempo, las horas por habitación ocupada (HPOR) disminuyeron un 2,3 por ciento, pasando de 2,154 horas a 2,105 horas.
Los salarios aumentaron en todas las posiciones rastreadas
El crecimiento salarial apareció en todas las posiciones rastreadas en los datos del primer trimestre. Los gerentes generales experimentaron el aumento interanual más pronunciado, con un aumento de las tarifas por hora del 5,9 por ciento. Los salarios de los encargados de habitaciones aumentaron un 4,3 por ciento. Los ingenieros de mantenimiento aumentaron un 3,6 por ciento. Los representantes de servicio al huésped aumentaron un 2,7 por ciento. Los subgerentes generales aumentaron un 2,6 por ciento. Esos aumentos muestran que la presión sobre los costos laborales sigue siendo amplia, incluso cuando la productividad mejoró.
El informe también mostró que el crecimiento salarial no afectó a todos los puestos de la misma manera. En puestos de primera línea, como asistente de habitación y representante de servicio al huésped, las ganancias en productividad ayudaron a contener o compensar la presión de Value POR. En puestos de liderazgo e ingeniería, el crecimiento salarial fluyó más directamente hacia un CPOR más alto.
Los asistentes de habitación redujeron los minutos por habitación ocupada, o MPOR, de 24,99 en el primer trimestre de 2025 a 23,91 en el primer trimestre de 2026, una mejora del 4,3 por ciento. Los representantes de servicio al huésped redujeron el MPOR de 10,95 a ten,69, una mejora del 2,4 por ciento.
Esas ganancias ayudaron a limitar la presión de costos a nivel de rol. El CPOR de los encargados de habitaciones disminuyó un 0,2 por ciento año tras año, de 7,27 dólares a 7,26 dólares. El representante de servicio al huésped CPOR se mantuvo estable en 3,19 dólares.
Por el contrario, el CPOR del gerente common aumentó un 4,1 por ciento, el CPOR del ingeniero de mantenimiento aumentó un 3,1 por ciento y el CPOR del subdirector common aumentó un 2,4 por ciento.
La productividad de primera línea ayudó a contener la presión de los costos
Los hallazgos del informe a nivel de funciones muestran por qué los operadores necesitan evaluar la mano de obra tanto en términos de costo como de productividad. Los salarios de los encargados de habitaciones aumentaron un 4,3 por ciento, pero el CPOR de los encargados de habitaciones disminuyó ligeramente. Eso sugiere que los aumentos de productividad fueron lo suficientemente fuertes como para compensar la presión salarial en ese rol. La mejora refleja una reducción de 1,08 minutos por habitación ocupada año tras año. Los representantes de servicio al huésped siguieron un patrón comparable. Los salarios aumentaron un 2,7 por ciento, pero el CPOR se mantuvo estable. MPOR mejoró en 0,27 minutos.
En operaciones hoteleras de gran volumen, las pequeñas mejoras pueden generar efectos materiales en los costos. Un cambio de un minuto en el tiempo de limpieza de la habitación o en la mano de obra de la recepción puede agravar miles de habitaciones ocupadas, especialmente para carteras con estándares consistentes y una fuerte disciplina de programación.
Los datos del primer trimestre sugieren que muchos hoteles no recurrieron a amplios recortes laborales para gestionar los costos. En cambio, mejoraron la implementación en roles donde las horas de trabajo pueden adaptarse más a la demanda.
Los costos de liderazgo e ingeniería aumentaron
La historia de los costos fue diferente en los roles de liderazgo e ingeniería. Los gerentes generales registraron el mayor aumento salarial entre los puestos analizados, un aumento interanual del 5,9 por ciento. El gerente common MPOR mejoró un 2,0 por ciento, pasando de 3,56 a 3,49 minutos, pero eso no fue suficiente para compensar el crecimiento salarial. El gerente common CPOR aumentó un 4,1 por ciento.
Los ingenieros de mantenimiento vieron aumentar sus salarios un 3,6 por ciento. Su MPOR mejoró un 0,5 por ciento, de 7,85 a 7,81 minutos, pero el CPOR aún aumentó un 3,1 por ciento. Los subdirectores generales vieron aumentar los salarios un 2,6 por ciento, mientras que el MPOR mejoró un 0,3 por ciento. Su CPOR aumentó un 2,4 por ciento.
Estos hallazgos muestran que no todas las categorías laborales se comportan de la misma manera. Los roles de liderazgo tienen un perfil de costos más fijos que los roles de primera línea por horas. La mano de obra de ingeniería también puede reflejar las necesidades de activos, el volumen de mantenimiento y los requisitos de mantenimiento preventivo, que no siempre varían en proporción directa a la ocupación. Para los operadores, la distinción importa. Un único objetivo laboral en todos los departamentos puede no alcanzar los puntos donde realmente está aumentando la presión de costos.
Los resultados por tipo de resort muestran diferentes perfiles laborales
Los costos laborales y los patrones de productividad también variaron según el tipo de resort. Los hoteles de servicio completo tuvieron una base de costos laborales más alta, con CPOR aumentando de $58,71 en el primer trimestre de 2025 a $59,73 en el primer trimestre de 2026, un aumento del 1,7 por ciento. Los hoteles de servicios selectos tuvieron un CPOR más bajo, pero una tasa de aumento más rápida, pasando de $29,62 a $30,36, un aumento del 2,5 por ciento.
La historia de la productividad fue más fuerte para los hoteles de servicios selectos. El HPOR de servicio selecto disminuyó un 4,2 por ciento, de 1.544 a 1.479 horas. El HPOR de servicio completo disminuyó un 2,3 por ciento, de 2.669 a 2.608 horas.
Los hoteles de servicios selectos siguieron siendo el modelo operativo más eficiente en términos de mano de obra, lo que refleja menos departamentos y estructuras de servicios más ágiles. Los hoteles de servicio completo siguieron requiriendo más mano de obra debido a servicios más amplios para los huéspedes, una mayor huella operativa y necesidades de private más complejas. Ambos tipos de hoteles mejoraron la productividad, lo que ayudó a contener una presión más amplia sobre los costos laborales.
La productividad del servicio doméstico mejoró, pero las horas extras aumentaron
El servicio de limpieza siguió siendo un área clave del enfoque laboral en el informe. En todos los tipos de hoteles, la productividad del private de habitaciones mejoró. El MPOR de asistente de habitación de servicio selecto disminuyó un 7,2 por ciento, de 24,63 a 22,85 minutos. El MPOR de asistente de habitación de servicio completo disminuyó un 3,4 por ciento, de 26,57 a 25,67 minutos.
También mejoraron otras funciones de limpieza. En los hoteles de servicio completo, el MPOR del private de limpieza disminuyó un 3,5 por ciento y el MPOR del encargado de lavandería disminuyó un 3,5 por ciento. En hoteles de servicios selectos, el MPOR del private de limpieza disminuyó un 5,1 por ciento y el MPOR del encargado de lavandería disminuyó un 4,2 por ciento.
Sin embargo, las horas additional aumentaron en todos los roles de limpieza disponibles en los datos del primer trimestre. Las horas extras del private de lavandería aumentaron un 13,6 por ciento. Las horas extras de los encargados de habitaciones aumentaron un 10,3 por ciento. Las horas extras del private de limpieza aumentaron un 9,9 por ciento. Las horas extras de los gerentes o supervisores de limpieza aumentaron un 4,8 por ciento.
El informe caracteriza esto como una señal para observar en lugar de horas extras desbocadas. La dirección es importante porque las horas extras pueden servir como una advertencia temprana de que los estándares de programación no se están adaptando lo suficientemente rápido a la demanda.
El contexto de rentabilidad aumenta las apuestas
Los resultados laborales del primer trimestre se combinan con un panorama de rentabilidad hotelera más sólido. HotelData.com Informe de rentabilidad del primer trimestre de 2026 encontró que todos los hoteles experimentaron un aumento del ADR del 6,0 por ciento año tras año, el RevPAR aumentó del 8,7 por ciento, el TRevPAR aumentó del 9,4 por ciento y el margen del GOP mejoró en 4,0 puntos porcentuales. Ese desempeño más amplio es importante porque la productividad laboral ayudó a respaldar la conversión de ganancias del trimestre. Los costos laborales aumentaron, pero un HPOR más bajo ayudó a evitar que la mano de obra absorbiera una mayor parte del aumento de ingresos.
Las perspectivas para el resto de 2026 parecen más cautelosas. Los datos de rentabilidad de HotelData.com muestran que los operadores esperan que el ADR crezca modestamente durante el segundo y cuarto trimestre en comparación con los datos reales de 2025, mientras que se prevé que RevPAR y TRevPAR disminuyan. Si los ingresos se debilitan más adelante en el año, los hoteles podrían tener menos espacio para absorber el crecimiento salarial. Eso haría que la disciplina de productividad fuera más importante en todos los roles, departamentos y tipos de hoteles.
El Informe de costos laborales del primer trimestre de 2026 muestra que la presión salarial sigue siendo un tema central para los operadores hoteleros, pero también muestra que la productividad puede cambiar la forma en que esa presión fluye a través de las pérdidas y ganancias.
Los roles de primera línea demostraron la compensación más clara. Los asistentes de habitación y los representantes de servicio al huésped mejoraron la productividad lo suficiente como para contener o neutralizar el movimiento de CPOR. En los puestos de liderazgo e ingeniería, el crecimiento salarial se tradujo más directamente en un CPOR más alto. Para los líderes hoteleros, la conclusión es no hacer grandes recortes. Se trata de gestionar la mano de obra por función, monitorear la productividad junto con los costos y observar las horas extras a medida que cambian los patrones de demanda.