Veinte años en hotelería, incluidos el Reino Unido, Tailandia, Hong Kong, Australia y Nueva Zelanda. Desde albergues para mochileros hasta hoteles de cinco estrellas y en todos ellos, nunca he visto que se enseñe, mida o recompense formalmente la inteligencia emocional.
Lo que quiero decir con inteligencia emocional en este contexto no es complicado, es lo que hace que un buen miembro del private se dé cuenta de la pareja de la mesa seis que apenas ha hablado durante veinte minutos y ajuste silenciosamente su forma de acercarse a ellos. Es comprensible que el huésped que hizo estallar en el check-in probablemente necesitaba que alguien lo reconociera en lugar de simplemente procesarlo de manera eficiente. Es la diferencia entre un miembro del equipo que escucha una queja y uno que realmente la resuelve.
Cualquier operador que haya estado haciendo esto durante bastante tiempo sabe exactamente de qué estoy hablando. Podemos detectarlo en una entrevista, podemos detectarlo en los primeros diez minutos cuando alguien trabaja en un piso, lo describimos constantemente en cada conversación sobre contratación, “excelentes habilidades interpersonales”, “buenos con los invitados”, “calidez pure”, “fuertes instintos”, simplemente nunca lo llamamos como es.
La hostelería siempre ha tratado la inteligencia emocional como algo que se tiene o no se tiene. Es personalidad, es carácter, no es una habilidad que pueda enseñarse o desarrollarse. Esa creencia es conveniente porque significa que nadie tiene que ser responsable de ello. Nadie tiene que rastrearlo, desarrollarlo o recompensar a las personas que lo demuestran en cada turno, simplemente existe o no.
El problema es que esto está mal porque se puede desarrollar la inteligencia emocional. Más importante aún, se puede medir, pero nunca construimos las herramientas porque decidimos que no period ese tipo de cosas.
El private que tiene un alto nivel de calidad es aquel por el que sus invitados preguntan por su nombre. Convierten una sola visita en varias, captan una queja antes de que salga del edificio y se convierta en una revisión pública y también son, en mi experiencia, los que tienen más probabilidades de irse sin mucho aviso, porque nunca nadie les dijo lo buenos que eran ni les dio nada que mostrar.
El private que está más abajo no es mala gente, son simplemente personas a las que nadie ayudó nunca. La industria los contrató, los puso en el suelo y siguió adelante. Cuando las cosas van mal, las mismas personas tienden a estar involucradas y ese patrón se trata como un problema de personalidad en lugar de una brecha de desarrollo, lo que significa que nunca se aborda adecuadamente.
Mientras tanto, podemos indicarle el RevPAR de cada habitación del edificio, tenemos un software program que rastrea la opinión en cada plataforma de revisión, el costo por cobertura, la tarifa diaria promedio y las previsiones de ocupación. Para cada métrica financiera que importa, existe una herramienta, pero para el issue humano que realmente impulsa todos esos números, no hay nada. Nos basamos en intuiciones, evaluaciones anuales y encuestas ocasionales al private que todos completan sin perder de vista a su gerente.
Seamos honestos, eso no es medición, son conjeturas con un rastro documental.
Trabajé en Grantley Corridor en North Yorkshire. El nivel de inteligencia emocional entre el equipo allí period extraordinario, ser parte de los hoteles líderes del mundo period un requisito tácito. Se hizo cumplir a través de la cultura y las expectativas. Si lo tenías, eras valorado, si no lo tenías, desaparecías silenciosamente. Nadie trató de entender por qué alguien lo tenía o cómo ayudar a alguien a desarrollarlo, la cultura period lo suficientemente fuerte como para que no fuera necesario.
Eso funciona cuando puedes permitirte el lujo de ser tan selectivo, pero la mayoría de las empresas hoteleras no pueden. Los hoteles, casas de huéspedes, restaurantes y locales independientes que funcionan con márgenes estrechos y equipos pequeños no tienen una cultura tan poderosa que haga el trabajo por ellos, necesitan algo más práctico.
Cuando planteo algo de esto, la respuesta suele ser la misma: la industria ya está bajo suficiente presión. Los márgenes son demasiado estrechos, no hay espacio para nada que no parezca operativo de inmediato, lo entiendo pero no lo acepto del todo.
Las personas que abandonan su negocio en su mayoría no lo hacen por motivos salariales, se van porque se sienten invisibles y porque nadie se dio cuenta de lo buenos que eran hasta que ya habían decidido irse. La rotación de private en el sector hotelero es brutal y costosa, y la mayoría de los propietarios la aceptan como un costo de hacer negocios porque no se dan cuenta de que gran parte de ella se puede prevenir.
Las experiencias que hacen que los huéspedes regresen casi no tienen nada que ver con el producto físico. La habitación estaba bien, la comida estaba bien, pero la persona que los hizo sentir realmente bienvenidos, que recordó algo pequeño de la noche anterior, que manejó un problema tan bien que el huésped lo mencionó en la reseña tres días después. Eso es lo que impulsa la lealtad y esa interacción es invisible en casi todos los datos que recopilamos actualmente.
Las empresas que salgan adelante en los próximos años no serán las que tengan los sistemas de ingresos más sofisticados, serán las que descubran cómo formar equipos que realmente se preocupan, los retuvieron por más tiempo y les dieron una razón para quedarse. La inteligencia emocional está en el centro de todo eso. Siempre lo fue, simplemente nunca lo tratamos de esa manera, pero tal vez ahora sea el momento en un mundo donde los consumidores son más estrictos a la hora de pagar por experiencias, especialmente en la industria hotelera.