Al principio de mi carrera, dediqué mucho tiempo al sector de alimentos y bebidas. Trabajé en casi todos los puestos y en todos los turnos. Tuve la suerte de contar con mentores que no sólo me enseñaron la mecánica del negocio, sino también el valor que hay detrás. Dejaron claro que los alimentos y bebidas no estaban ahí para llenar el espacio. Estaba allí para actuar.
Aprendí a promocionar a los huéspedes que ya se encuentran en el edificio. Aprendí a posicionar un restaurante para que pareciera una elección, no una conveniencia. Lo más importante es que aprendí que cuando lo haces bien, el huésped responde. Gastan más. Se mantienen comprometidos. Ellos regresan.
Esa lección todavía se aplica, pero no se aplica de manera consistente en toda nuestra industria.
Hubo un tiempo en el que los restaurantes y bares de los hoteles importaban más que hoy. Eran parte de la razón por la que la gente elegía un lodge. Eran parte de la comunidad native. Con el tiempo, perdimos terreno. Los restaurantes independientes se volvieron más relevantes, más creativos y más agresivos a la hora de perseguir al huésped. Al mismo tiempo, el crecimiento de los hoteles de Servicio Selecto redujo el enfoque normal en F&B.
El resultado es lo que vemos ahora: establecimientos de alimentos y bebidas subutilizados, poco comercializados y mal gestionados.
El entorno operativo también se ha vuelto más difícil. Los costos de los alimentos han aumentado. La mano de obra es más difícil de gestionar y más cara. Los huéspedes tienen más opciones y esperan más de cada decisión gastronómica que toman. Esa combinación ha llevado a muchos operadores a tratar los alimentos y bebidas como algo que contener en lugar de algo que construir.
En todo caso, el medio ambiente hoy requiere más disciplina y más atención, no menos. Los alimentos y bebidas deben gestionarse con el mismo nivel de atención que los ingresos por habitaciones. Tiene un impacto directo en el rendimiento y es una de las pocas áreas en las que todavía podemos crear un punto claro de diferenciación.
Cuando se hace bien, los alimentos y bebidas impulsan la preferencia. Los huéspedes eligen su lodge porque la experiencia es mejor, no solo porque hay habitaciones disponibles. Este resultado se refleja en la ocupación, en la tarifa y en la repetición de negocios. No es teórico. Es mensurable. Y comienza con la relevancia.
Si la oferta no coincide con los deseos del huésped, éste abandonará el edificio para cenar. Esa decisión se toma rápidamente y, una vez tomada, los ingresos desaparecen. Los operadores deben comprender quién es su huésped y crear una oferta que se ajuste. Eso incluye el menú, el precio y la experiencia.
También requiere visibilidad. Demasiados huéspedes caminan por un lodge sin tener una concept clara de lo que tienen a su disposición. Eso es un fracaso a nivel de propiedad. Los miembros del equipo deberían estar hablando sobre el medio. El espacio debe resultar activo y acogedor. El mensaje debe ser claro. Nada de eso requiere una gran inversión, pero sí atención.
La ejecución es igualmente importante. Un menú limitado y bien elaborado superará a un menú amplio que sea inconsistente. Hay que controlar las compras. Hay que gestionar los residuos. El precio tiene que reflejar el costo y el valor. Estas son las mismas disciplinas que aplicamos en otras partes de la operación y también se aplican aquí.
Hoy en día existen mejores herramientas disponibles para respaldar esto. Los datos pueden decirnos qué se vende y qué no. Puede ayudarnos a ajustar menús, precios y compras en tiempo actual. La tecnología puede facilitar la participación de los huéspedes, ya sea a través de pedidos móviles o recomendaciones más personalizadas. Estas herramientas son útiles, pero no reemplazan la gestión; ellos lo apoyan.
El otro issue es la gente. En un entorno con escasez de mano de obra, no puede darse el lujo de estar en un ciclo constante de rotación. La capacitación, el compromiso y la rendición de cuentas son importantes. Un establecimiento bien administrado comienza con un equipo que comprende las expectativas y es capaz de cumplirlas de manera constante.
La mayoría de las propiedades no necesitan reconstruir sus alimentos y bebidas desde cero. Necesitan gestionarlo de manera diferente y convertirlo anualmente en una parte importante del plan de negocios. Eso puede significar reposicionar el concepto. Puede significar simplificar el menú. Puede significar crear una mejor conexión entre el establecimiento y el huésped. En la mayoría de los casos, la oportunidad ya está ahí.
En Newport Hospitality Group, vemos esto como un claro llamado a la acción. Los operadores deben analizar detenidamente el desempeño de sus alimentos y bebidas. No sólo los ingresos, sino también la utilización, la visibilidad y la ejecución. Si el medio no contribuye de manera significativa, es necesario abordarlo.
La comida y la bebida no son sólo un servicio. Es una unidad de negocios y se debe esperar que funcione.