| la primera transacción en MegaLink |
No tengo ninguna certificación en gestión de proyectos, ya sea PMP, CAPM o CSM. Aun así, me he asegurado de que se haga el trabajo en cada tarea. He utilizado dos principios rectores probados en la gestión de proyectos.
La primera es aclarar el objetivo del proyecto y luego perseguirlo tenazmente como equipo. El segundo es adoptar una visión a largo plazo y hacer que los resultados del proyecto sean sostenibles. Aquí están las implicaciones prácticas de ambos.
Hacer el trabajo
Hay dos partes para hacer el trabajo. El primero es aclarar el objetivo. El segundo es perseguirlo tenazmente como equipo. Los dos están íntimamente conectados.
En MegaLink, el objetivo de la Junta period claro: lanzarse antes que BancNet. No había tiempo que perder y el proceso de decidir cuándo lanzarlo debía implementarse desde el principio. En las reuniones mensuales con la Junta, informé sobre los errores técnicos que aún estaban presentes y los riesgos asociados con el lanzamiento con esos errores. Se convirtió en su decisión de lanzarse.
El BIR también fue sencillo: garantizar que la automatización de la agencia cuente con un amplio respaldo. La aceptación debe ser tan amplia en toda la organización que no haya posibilidad de sabotaje. La gestión del cambio dictó campañas de aceptación amplias y específicas en todos los niveles.
Sólo cuando el objetivo del proyecto sea muy claro, todo el equipo lo perseguirá tenazmente. Todos en el equipo pueden apreciarlo rápidamente. Le da más tiempo para explicar por qué ese es el objetivo en lugar de cuál es. Cuando sepan por qué, harán bien su parte. Nadie quiere descarrilar un proyecto significativo.
Esto es especialmente cierto si la importancia de su proyecto no es evidente. Cada proyecto tiene significado y se puede atribuir a los objetivos más amplios de la organización. Debes encontrar la conexión y articularla. Cuando el significado queda así expuesto, es más fácil para todos sentirse motivados.
Hacer que los resultados sean sostenibles
Esto plantea la cuestión de los fines frente a los medios. Se necesita más que hacer un trabajo (termina). Cada director de proyecto debe garantizar que el objetivo se logre de tal manera (significa) que se logre la sostenibilidad de los resultados del proyecto.
Esto implica tres aspectos: garantizar el uso continuo del sistema por parte de los usuarios, salvaguardar el patrimonio de la organización para hacer más y proteger la salud de los miembros del equipo para continuar trabajando.
En MegaLink, podríamos haberlo lanzado antes que BancNet, pero hicimos un trabajo descuidado y los titulares de tarjetas de cajero automático dejaron de usarlo poco después. O tuvimos que invertir tanto dinero en el proyecto que el negocio de operar el interruptor no pudo ser sostenible a largo plazo. O los miembros del equipo se cansaron de irse justo después del lanzamiento (si no antes), llevándose sus conocimientos y experiencia con ellos. El mantenimiento se vuelve más problemático.
De manera related, BIR podría haberse lanzado con un amplio apoyo inicial debido a las campañas de aceptación. ¿Pero qué pasa si se disipa porque el sistema resulta demasiado engorroso? Dado que el proyecto BIR fue la automatización de una burocracia en gran medida plagada de sobornos, el apoyo generalizado debe incluir la aceptación y el uso duraderos del usuario mucho después del lanzamiento.
En otras palabras, la forma en que se construya el sistema en torno a la conveniencia del usuario garantizará la sostenibilidad. Es tan importante como los programas especiales de gestión del cambio conseguir aceptación o minimizar la resistencia.
Hacer el trabajo es parte de la gestión de proyectos. Sin embargo, garantizar la sostenibilidad también se ha vuelto cada vez más importante. Los principios que hacen que estos dos sucedan permanecen en el centro de mi mente de gestión de proyectos. Cualquiera de mi equipo debe hacer lo mismo. Deben dictar todas las decisiones y acciones de nuestro proyecto.