La mañana del Income Supervisor solía comenzar con decisiones. Levante el calendario, lea la semana, mueva las tarifas: presione el jueves, mantenga el fin de semana, sombree la tarifa corporativa para el grupo que está vacilando. A las nueve, el director fijaba los precios para el día.
Esa mañana ya pasó. Las tarifas se movieron de la noche a la mañana, por sí solas, mientras el gerente dormía. Lo que espera ahora a las nueve es una página terminada (un tablero de precios ya publicado) y un tipo diferente de trabajo. ¿Por qué saltó el martes? ¿Quién vende el Deluxe con nuestra tarifa? ¿Por qué hemos perdido tres puestos en el rating en una fecha que debería haber sido fuerte? El trabajo solía ser un verbo. Se está convirtiendo en una pregunta.
La decisión salió del escritorio.
Durante la mayor parte de la historia de la gestión de ingresos, el precio period una cuestión de criterio. Una persona sopesó la demanda con la capacidad, leyó la temporada y la competencia y eligió una tarifa. El sistema subyacente procesaba las entradas, pero la decisión (empujar, mantener, soltar) pertenecía a alguien con un nombre y una silla. Un buen administrador de ingresos period, sobre todo, un buen tomador de decisiones.
Esa decisión es dejar la presidencia. Ahora los precios se manejan en gran medida por sí solos, se modifican de la noche a la mañana en todos los canales, y las personas en los asientos asumen que la tendencia terminará el trabajo: en una encuesta de la industria, la mayoría de los gerentes de ingresos dijeron que esperan que la mayoría de las decisiones de precios estén completamente automatizadas dentro del año. Léalo como una dirección, no como una cifra precisa (la encuesta proviene de un proveedor de precios), pero la dirección no está en discusión. La llamada táctica que definió el rol se le está entregando al modelo, y se le entrega de buena gana.
Lo que lo reemplaza es un trabajo diferente y más difícil de nombrar.
Cuatro formas en que el precio se escapa
La fijación de tasas perdió su primacía por una razón contundente: el precio dejó de mantenerse.
Es presionado desde arriba, por una clasificación que premia o entierra una tarifa en una lógica que el lodge no puede leer. Lo consiguen de lado, a través de una cadena mayorista que revende la tarifa con un descuento que el lodge no puede rastrear. Se pone en marcha desde dentro, mediante una locomotora alquilada cuyos movimientos el lodge no puede explicar del todo. Y un agente de reservas lo lee con anticipación y revisa la tarifa antes de que la vea cualquier huésped. Cuatro direcciones, y en cada una el lodge recibe su precio tanto como lo gana.
Ése es el cambio sobre el que se asienta ahora toda la disciplina. Cuando el tipo de cambio que usted establece es sólo la posición de apertura (remodelada arriba, al lado, dentro y delante de usted), saber cómo establecerlo bien compra menos de lo que solía hacerlo. La escasa habilidad ahora es seguir la figura, observar adónde va una vez que abandona el escritorio.
El trabajo se convierte en lectura.
De modo que el trabajo avanza tras la decisión. El día del gerente de ingresos está lleno de lectura. Realizar un barrido de metabuscador para detectar una tarifa que se filtra a través de un mayorista. Comprobando por qué el rating sepultó una fecha que debería haberse vendido. Abrir la lógica del modelo para ver cuánto pesaba y decidir si confiar en el movimiento que hizo. Observar qué ofrece listas cortas a un agente y cuáles se salta silenciosamente. Menos tiempo para decidir el precio. Más tiempo para rendir cuentas: ante un director basic, un propietario, una marca y, cada vez más, ante uno mismo.
Y aquí la disciplina tiene un problema silencioso. La automatización ha superado la comprensión. La misma encuesta que encontró que los precios se dirigían al piloto automático también preguntó a los gerentes de ingresos si podían explicar su filosofía de fijación de precios sin abrir la herramienta, y la respuesta expuso una brecha: la confianza en por qué un precio es lo que es no ha seguido el ritmo de la velocidad de la máquina que lo fija. La tasa está más optimizada que nunca y menos comprendida que nunca. Un gerente que no puede decir por qué el modelo aumentó una tarifa no puede defenderlo cuando cuesta una reserva, no puede detectarlo cuando sale mal y no puede responder al propietario que pregunta por qué el conjunto de compensación es repentinamente más barato.
Esta es la inversión que toda la serie ha estado dando vueltas. La gestión de ingresos dejó de ser el oficio de fijar un precio. Se está convirtiendo en el oficio de leerlo: rastrearlo, cuestionarlo, explicarlo, defenderlo. La persona que puede decir por qué el tipo de cambio es el que es y hacia dónde fue, ahora tiene algo más raro que la persona que puede fijar un tipo de cambio agudo. La configuración está automatizada. La lectura no lo es.
La parte que no se automatiza
Fijar un precio se está convirtiendo en un botón. El modelo de cualquier persona puede hacerlo, y la mayoría ahora lo hace. Leer un precio (saber hacia dónde viaja, cómo lo pesa cada canal, por qué se movió, qué significa) sigue siendo obstinadamente humano, porque es un juicio sobre un objetivo en movimiento que ningún sistema por sí solo puede ver en su totalidad.
Esa es la parte que vale la pena conservar y la parte que vale la pena construir. La figura se dispersa en cuatro direcciones en el momento en que abandona el escritorio, y ningún rango, cadena, motor o agente le devolverá una visión clara de hacia dónde fue. Ningún vendedor vende esa vista completa, porque ninguno de ellos puede ver las cuatro a la vez: la clasificación conoce su propia lógica, el mayorista su propia cadena, el motor su propio modelo, el agente su propia lista de preseleccionados, y ninguno de ellos es dueño de la imagen. Un lodge tiene que montarlo. El administrador de ingresos que puede (que puede examinar los cuatro y decir, claramente, esto es lo que nuestro precio está haciendo y por qué) tiene la última autoridad actual sobre ello.
Ese trabajo más duro (más lento y menos satisfactorio que cambiar una tasa y ver cómo se mantiene) es ahora el corazón del trabajo. Las máquinas tomaron la configuración. Salieron de la lectura. Un lodge que lo domina mantiene la única forma de poder de fijación de precios que los cuatro canales no pueden alcanzar: una visión completa de lo que sucede con su precio.